据国家统计局给出的数据，2017年餐饮业收入为39644亿元，同比增长为10.7%，其中，连锁品牌的收入占比总收入的70%。按照中商产业研究院在2018年初的预测，2018年全国餐饮收入也将突破44000亿元，增速约为11.2%。
1、规模化之下的成本优势
在人工成本高、原材料价格高、租金高的“三高”背景下，越来越多的餐饮品牌在“开源”的基础上寻找“节流”之道，优化成本亦成为成就品牌竞争优势的重要手段。这里，就不得不提到连锁品牌的成本优势。
除了显而易见的规模化采购成本优势外，*餐饮在各类商场中取得的租金成本优势也不容小觑。对于这些餐饮品牌来说，品牌规模与口碑影响力便是成本议价的话语权。
2、 标准化背景下的渠道优势
“餐饮业的下半场竞争来自供应链”，对于规模化的连锁品牌来说，打造与完善供应链是品牌实现标准化的基础，也是品牌获得优势渠道与资源的途径。
3、 品牌影响力支撑的营销优势
在自媒体与社交网络时代，当品牌达到一定知名度，用户的自发传播便让品牌拥有了营销的“先天性优势”。在新店开业时，因规模化形成的品牌影响力便是店面吸引消费的不二法宝。
4、资本环境下的融资优势
近两年，餐饮资本化进入快车道。从投融分布来看，餐饮投融机构大多分布在北京、上海、深圳等一线城市；同时，餐饮投资的主要目标正在从传统菜系转向创新品类及大品牌孵化项目。其中，除了另辟蹊径的创新餐饮项目外，具备一定影响力的连锁餐饮品牌依然是投融市场的主角。
连锁品牌正在面临的困境
在餐饮业，一直有着“成也连锁，败也连锁”的说法。连锁模式成就了一个又一个的餐饮大鳄，同时，曾经的餐饮大鳄的倒下，也让人们深切地意识到连锁商业帝国下的诸多风险。
1、资本
据资料显示，俏江南在2000年创建之初即已实现盈利，连续8年盈利之后，2007年，其*达10亿元左右。2009年，张兰首次荣登胡润餐饮富豪榜第三名，财富估值为25亿元。
在2015年7月14日，“俏江南创始人张兰彻底出局”“俏江南创始人张兰‘净身出户’”等的新闻铺天盖地。一时间，餐饮界哗然，俏江南的陨落映射出俏江南高估值预期下的进退维谷。
究其原因，2008年的经融危机时刻，很多金融机构和实业纷纷中标倒下，而餐饮业却成了抗风险*强行业之一。其中全聚德与小肥羊先后上市成功，俏江南现金流更是创下新高。随着企业规模扩大，之后其创始人张兰开启了与资本之间一系列不愉快的合作。在与“鼎晖”签署对赌协议后，俏江南前途一片迷茫，随着资本的不断入驻，经营状况陷入泥潭，*终一蹶不振。
2、供应链
近年来，餐饮市场竞争不断加剧，餐饮企业普遍深受高人力成本、高食材成本、高房租、低毛利“三高一低”问题的困扰。所以，生存空间不断被压缩的情况下， 餐饮企业只能想尽办法降低成本、提*率。 目前看来，解决问题的核心就是供应链，谁拥有优质、*的供应链，谁就掌握了主动权。
拿麦当劳来说， 麦当劳有一个“三角凳理论”。一方是品牌，一方是加盟方，一方是供应商。
“三角凳理论”的商业模式就是开一家加盟店，开出来之后对这家加盟店做一个估值，然后卖给加盟商，收的是卖店的钱，然后它还可以继续收加盟费。
但是麦当劳没有在供应链之间赚一毛钱，只在供应链当中做筛选和考核，而加盟商所要做的就是在供应链之间做选择。 因为麦当劳想要加盟商可以长久的生存，供应链就要足够的*和低价，麦当劳就是在帮助加盟商降低供应链成本。
3、人才
连锁经营*的难题就是人才。门店的复制，其实就是人才的复制。 连锁餐饮普遍面临的难题是：人才招募难、人才培养难、人才留存难。
企业在不同的发展阶段，不同的人背后的需求是不一样的。其次 就是 “分名分权分利”和“合心合利合业”的矛盾统一。 中国有句老话叫“财散人聚，财聚人散”， 创始人只有把钱和利分出去了，人才才会聚集起来，大家才能同心合力。
例如，*的西少爷分家事件， 两年半卖出800万个肉夹馍的西少爷，内部管理并不平坦。
创始人孟兵、宋鑫、罗高景三人在西安交通大学的北京校友会上认识，聊了几次觉得志趣相投，便决定共同创业，各占股权40%，30%，30%。由于*初对各自的定位分工不明确，宋鑫与其他股东之间的不信任和矛盾加剧，其他股东要求其转让股权退出公司，但双方对股权转让价格分歧巨大，在无法达成一致的情况下，宋鑫另起炉灶重新开了 “新西少爷”肉夹馍店，*终闹得不欢而散。
4、 快招=不负责任的招商
新茶饮是近两年不折不扣的热门项目，然而，各项数据却显示，茶饮店的关店率远远大于开店数。一线城市茶饮店的关店率甚至是开店率的两倍。并且，与其他餐饮板块相比，茶饮新店的性质大多属于加盟店。这背后就反映出茶饮行业的一大现象—— 为招商而招商，甚至以连锁加盟为工具赚快钱。
鲜榨果饮、黑糖珍奶……茶饮界刮什么风便做什么项目，有的餐饮公司甚至同期注册数个品牌，而后快速招商扩充规模。可想而知， 由于缺乏连锁运营管理体系导致开店快，闭店更快。
如何做 成功的连锁品牌
快餐大亨麦当劳，其1/3的门店收入来自直营店，其余则来加盟店。针对加盟店，麦当劳采取的是“百分百复制”的原则，即从产品、服务到流程、品牌，甚至人才培养，均由麦当劳系统直接输出。所以，加盟商交出的高昂加盟费买的是麦当劳整体输出的系统。
截止至2018年6月底，绝味在全国范围内共开出了9459家门店。在2018年上半年财报中，绝味食品服份有限公司实现营业收入20.85亿元，同比增长12.62%。利用招商加盟在全国范围“广撒网”的绝味鸭脖实现了营收与*的双增长。
无论是麦当劳还是绝味，在它们的身上，均有着很多值得餐饮人学习的“共性”。
1、长期且持续的品牌维护和创新
在信息时代，人们对品牌的“忠诚度”越来越低。一次负面事件便可能便将品牌打进黑名单；品牌远离公众视线的过程便是消费者淡忘品牌的过程。
作为“逢节必蹭”的代表性品牌，肯德基的节日主题新品总能在*时间占据各大媒体平台。从端午节的咸蛋黄鲜肉粽到中秋节的双赏月饼，再到圣诞桶等……肯德基的持续人气与品牌口碑， 与其不断“怒刷存在感”的营销策略创新，和先进完善的品牌维护体系有着莫大的关系。
2、科学的扩张速度
新茶饮领域两大头部品牌喜茶与奈雪的茶，在其他一些茶饮品牌动辄年开店数百家上千家的节奏中依然坚持只做直营店。融资后，喜茶与奈雪的茶均获得数亿元资本加持，却并未开放加盟快速跑马圈地，这么做的目的便是 打磨好产品与运营，夯实标 准化的模式，亮出做品牌的决心。 这也是它们受到资本青睐的原因之一。
3、完善的连锁体系管理
如今拥有1400家店面的黄记煌创始人黄耕曾经说过： “任何一个好产品，没有一个强大的管理架构也不行”。 黄耕曾强调， 连锁加盟不应该成为一个快速的挣钱工具，而是将品牌延续、发展得更长远的助力。
黄记煌母公司煌天国际控股公司 针对加盟商搭建了一个资源平台，加盟商与总部在平台上完成资源对接、整合。 在这个过程中，平台就相当于一个资源池，加盟商自身在当地的资源优势、加盟连锁的各项标准、因素等信息在资源池中得到重新梳理整合，在实现总部与加盟商无缝接驳的基础上，进一步优化了运营效率。 完善的连锁商业模式，是黄记煌利用加盟连锁强大自我的基石。
4、合理的连锁经营股权激励
连锁经营的股权激励，一种理想的状态是： “小盘放得开，大盘hold得住”。 小盘放得开，是指小盘子里面要把利益名分都放出去，但是大盘要hold得住的话， 就必须要有一整套的赋能系统。
老板担心店长干一段时间以后就自己出去创业了，怎么办呢?其实人与人之间要长期的合作，靠的不是硬邦邦的捆绑，而是 基于价值观和利益的软性绑定。
很多人都有创业的冲动，但是创业是九死一生的事情，并不是每个人都能创业成功。就像开餐饮店，假设你是一名店长，现在有两个选择：一个是自己出去开新店单干，一个是选择留在海底捞做一名店长。你会怎么选择？ 其实*后你会发现，可能做一个店长要比自己创业省心省力一些。
首先，海底捞的品牌跟自己新店的品牌的号召力完全不一样，可能海底捞的新店一开张就门庭若市，自己开的话就是门可罗雀。因为海底捞长期以来积累的品牌影响力，对客人的号召力完全不是一个等级的。其次，自己开店，供应链太复杂了，自己一个单店的话，资金和实力都不容易搞掂，但是如果在海底捞，这些事情都不用操心，省心多了。再次，IT管理系统也是一样，自己开店也很难搞掂。
所以 对于连锁企业来讲，一定要有整个赋能系统的支撑，比如供应链系统、品牌系统、IT数据管控系统，让店长觉得自己单干还不如帮你干。
—— 小结 ——
现今，品牌化、连锁化，依然是中国餐饮未来的主要趋势。在这个过程中，更多餐饮创业者的目光将从单店运营转向品牌经营与规模化发展。 来源：逸马微信公众平台
